Seit Januar 2023 gilt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. Viele sehen dies sehr kritisch. Wünschenswert wäre aber, die Chancen darin zu sehen.

Da die Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte der Vereinten Nationen nur unzureichend in einem Aktionsplan umgesetzt wurden, hat der Gesetzgeber für Unternehmen ab 3.000 Mitarbeitenden, ab 2024 ab 1.000 Mitarbeitende, die Sorgfaltspflichten gesetzlich geregelt. Dies bedeutet ein verpflichtendes Risikomanagement und Analyse sowie die Einführung daraus abgeleiteter Präventionsmaßnahmen.

Hierbei sind zu berücksichtigen:
– Schutz vor Kinderarbeit, Zwangsarbeit und Diskriminierung,
– Schutz vor Landraub,
– Arbeits- und Gesundheitsschutz,
– Recht auf faire Löhne,
– Recht, Gewerkschaften zu bilden,
-Schutz vor umweltrechtlichen Verstößen.

Auch wenn das Gesetz für KMUs nicht gilt, so werden die Anforderungen über die AGBs auch an den Mittelstand weitergereicht. Es könnte aber auch für KMUs zum Wettbewerbsfaktor werden.

Bei einer werteorientierten Unternehmensführung ist es vielleicht mehr eine Konsequenz aus den eigenen Werten, die Lieferkette zu analysieren, als eine reine, gesetzliche Pflicht.

Ein umfangreicher, vollständiger Blick auf die Lieferkette und daraus abgeleitete Risiken lassen schnell notwendige Präventionsmaßnahmen erkennen. Über diese Risiken hinaus kann die Lieferkette auch dahingehend genutzt werden, dass dem Unternehmen wichtige Themen wie z.B. Klimaneutralität oder die Einbindung von Menschen mit Behinderung berücksichtigt werden.

Ein Beschwerdemanagement kann die notwendige Transparenz schaffen.

Wenn das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz im Unternehmen als Teil der Werteorientierung integriert wird, so kann dies im Sinne ESG eine große Chance sein.

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Im Gespräch zwischen Prof. Dr. Ralf Neuhaus uns Martin Kugelmann werden die drei Hauptkriterien des EFQM-Models vorgestellt: Ausrichtung, Realisierung und Ergebnisse.

Dies Ausrichtung verlangt eine inspirierende Mission, eine Vision und eine durchdachte Strategie. Es beinhaltet aber auch die entsprechende Organisation, Führung und Kultur.

Bei der Realisierung geht es darum, dass ein Nutzen für alle Interessensgruppen geschaffen wird. Dabei geht es um eine durchgängige Prozesskette von der Vermarktung bis zur Lieferung. Wichtig ist, dass eine Organisation sich stetig verbessert. Ein Schwerpunkt liegt hierbei auch bei Veränderung, Transformation und Innovation.

Ergebnisse teilen sich in die Wahrnehmung der Interessensgruppen als auch die Leistungskennzahlen. Wichtig ist, die Einflüsse auf die Ergebnisse zu verstehen.

Näheres zum Modell findet sich unter: https://efqm.org/the-efqm-model/

Das aktuelle Modell kann in mehreren Sprachen für 50 € erworben werden: https://shop.efqm.org/publications/the-efqm-model-ebook–br-revised-2nd-edition/

Das EFQM-Workbook kann Unternehmen, die sich mit dem EFQM-Modell beschäftigen, helfen, das Modell gewinnbringend anzuwenden. Dazu gibt es viele Praxisbeispiele: Das Buch kann z.B. dort bezogen werden: https://www.amazon.de/Excellence-Workbook-Leitfaden-Anwendung-Modells/dp/3811131346

Mehr zu Prof. Dr. Ralf Neuhaus, dem Gründer von IMAQ finden Sie unter: https://imaq-online.de/

Prof. Dr. Ralf Neuhaus hat zusammen mit Carina Schneppenheim einen eigenen Podcast zum Thema MANAGEMENT ÜBER|NEU|NACH|GEDACHT. Der Feed findet sich unter: https://feeds.buzzsprout.com/1561772.rss

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Verbesserung bedeutet, dass schrittweise kleine Änderungen eingeführt werden, um ein höheres Niveau zu erreichen. Das Grundkonzept wird beibehalten: „Ich tue dasselbe – nur ein bisschen besser“

Wenn ein Ist-Zustand in einen definierten Soll-Zustand übergeführt werden soll, so spricht man von Veränderungen. Dies benötigt Change-Management: „Ich weiß, was es sein muss und suche nach dem besten Weg!“

Transformation bedeutet eine disruptive Veränderung, d.h. vorhandenes wird aufgegeben und muss Platz für Neues schaffen. Der Zielzustand ist ggf. noch gar nicht klar definiert: „Ich muss etwas Neues finden, und ich bin auf dem Weg!“

Innovation kann in allen drei Bereichen, d.h. der Verbesserung, der Veränderung und der Transformation wirken. Dabei wird eine neue Lösung eingeführt, die aber zu einem wirschaftlichen Nutzen führt.

Nur wer rechtzeitig erkennt, wo Verbesserungen, wo Veränderungen und wo Transformation notwendig ist, und dies auch umsetzen kann, wird seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Dies ist gerade in VUKA-Zeiten äußerst wichtig: V=Volalität, U=Ungewissheit, K=Komplexitität, A=Ambuität.

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Design Thinking ist eine Methode, um Innovation zu erreichen. Was hat dies mit Führung und Exzellenz zu tun?

Designer versuchen die Bedürfnisse der Menschen zu verstehen und dafür technisch machbare Lösungen zu finden. Dabei muss auch faktisch über die Wirtschaftlichkeit nachgedacht werden (Thinking).

Innovation entsteht, wenn die technische Machbarkeit, die Wirtschaftlichkeit und der Nutzen für den Kunden gegeben ist. Die Schnittmenge aller drei Komponenten ist die Innovation. Allerdings startet Design Thinking immer mit der Nutzerorientierung (Empathie). Eine Persona hilft, diese Empathie zu erreichen. Diese Denkweise hilft auch bei Führung.

Durch die Multidisziplinarität, d.h. die Einbindung verschiedener Menschen und Sichtweisen, wird letztendlich eine bessere Lösung gefunden, auch wenn dies oft anstrengender ist.

Bei Design Thinking wird sehr schnell über Prototypen ausprobiert, bewertet und reagiert. Dieses lernende Vorwärtsgehen kann auch bei Prozessen und der Organisationentwicklung angewendet werden.

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Make-or-Buy – In Zeiten von Fachkräftemangel als auch Lieferkettenproblemen bekommt die Entscheidung, was man selbst tut und wo man zukauft, eine besondere Bedeutung.

Jeder benötigt Lieferanten, da wir einfach nicht alles selbst herstellen können – in Europa wie auch im Unternehmen.

Es gibt viele Gründe für eine Make-Entscheidung: Kosten, Auslastung der eigenen Ressourcen, eigenes Know-How, Kernkompetenzen, usw. Ein inspirierender Grund könnten aber die Mitarbeitenden sein, die Ihr Unternehmen einzigartig machen. Diese Mitarbeitenden sind einzigartig. Wenn diese im Flow sind, können diese viel Leistung erbringen.

Achten Sie bei der Buy-Entscheidung darauf, dass Argumente wie Kosten, Lieferzeiten usw. nicht nur verwendet werden, um politisch den eigenen Bereich zu schützen. Oft wird argumentiert, dass die Aufgabe nicht klar genug ist, damit diese an einen Lieferanten übertragen werden kann. Diese Unklarheit ist aber gerade oft auch der Grund für interne Kostenüberzüge.

Das Management der Erwartungen an Lieferanten ist oft vergleichbar mit guter Mitarbeiterführung.

Es lohn sich nachzudenken, ob RfI, RfP order RfP die beste Form der Angebotsanfrage ist.

Single Source ist nicht immer die schlechtere Wahl wie ein Second-Source-Prinzip oder Wettbewerb. Exklusive Zusammenarbeit kann auch Chancen eröffnen.

Eine werteorientierte Unternehmensführung bedeutet, dass Werte auch an die Lieferkette weitergegeben werden.

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